Organisational Development Coaching and Teambuilding Project Management Cultural Integration
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UND AUSSERDEM:

 

Erfahrungsaustausch zwischen Produktionsleitern zweier Unternehmen vor Ort in einem Werk

Themen: Arbeitsorganisation; Veränderungsprozesse; demographische Entwicklung

 

Organisiert von Holzhauser & Partner trafen zwei Produktionsleiter eines führenden Unternehmens der Dentaltechnik über anderthalb Tage das Team eines Produktionsleiters und die interne Change Beraterin eines Automobilwerks.

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Exchange of experience between directors of operations of two companies on location in a factory    

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Echange d’expériences entre les directeurs de production. Le « leader mondial » et la « Meilleure usine de l’année » se rencontrent.

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Société Française de Coaching : Going International


Am 16.11.12 fand in Paris das erste „International Professional Coaching Meeting“ der Société Française de Coaching, SFCoach, statt. Es nahmen ca. 80 Personen teil.

 

Die Tagung fand ausschließlich auf englisch statt – ein Novum für die SFCoach! Für die ganz wenigen französischen (und schweizer aus der Suisse Romande) Teilnehmer, die kein englisch verstanden wurde Flüsterdolmetschen organisiert.

 

Eingeladen und erschienen waren Vertreter von Coachingverbänden aus Irland, Großbritannien, Schweden, der Schweiz, der Tschechischen Republik, Deutschland, Großbritannien, China, Ungarn, Südafrika sowie der beiden anderen französischen Coachingverbände

 

TeilnehmerInnen kamen zudem aus Belgien, Luxemburg, Deutschland sowie aus Frankreich

 

Der erste Programmpunkt wurde geleitet von Pascale Reinhardt, der früheren Vorsitzenden, die diese Veranstaltung veranlasste und organisierte: eine Podiumsdiskussion „Managing crisis, coaching in times of crisis“. Dort nahmen Vertreter von 8 Coachingverbänden teil, darunter des DBVC. Das Verständnis von Krise und von den Grenzen und Möglichkeiten des Coaching in (welcher?) Krise waren sehr unterschiedlich.

 

Anschließend fanden zwei parallele Workshops statt: einer geleitet durch Lynne Burney (F /NZ) „Working with Systemic Representations CLEAN-ly“.

 

Und ein anderer geleitet von Michael Holzhauser „Building informal cross-country collaboration“. Michael Holzhauser stellte in einem ersten Schritt praktische Erfahrungen der Zusammenarbeit von Coaches/Consultants für Organisationsentwicklung in Asien und Europa dar – im Rahmen von internationalen Beratungen in der Luft- und Raumfahrt, des Maschinenbaus und der Textilwirtschaft, sowie bei der Unterstützung internationaler Cluster und Netzwerke. Im zweiten Teil des Workshops wurden gemeinsam erarbeitet:

  • Auswahlkriterien für Coaches, die in internationalen Coachingteams arbeiten
  • Wie findet man den/die „richtigen“ Coachs für internationale Coach-Teams ?
  • Wie können solche Teams zusammenarbeiten und sich entwickeln?

 

Am Nachmittag fanden 3 parallele Workshops statt:

  • „Feeding forward and setting goals – strategies for evaluation“, geleitet von Almuth McDowall, UK
  • „Developping Leadership and Decision-making through Jung’s Psychological Types and the situational leadership model“, geleitet von Valéry Dorgueilh, F
  • „Coaching a bi-cultural executive team in times of uncertainty: example of an 8 months mission with a strategic joint-venture in the industrial world France-Germany“, geleitet von Kathleen Dameron, USA/F mit Pierre-Jacques Barthe, F. Diesen Workshop erlebte ich als besonders spannend, weil Barthe, ein beim PSA Konzern Verantwortlicher für Change Management Begleitung bei internationalen Allianzen und interner Coach zusammen mit der Beraterin in sehr mutiger und offener Weise ein Coachingprojekt vorstellte, das in einem sehr unsicheren Umfeld „durchgeführt“ wurde. Es hatte insgesamt wenig zu tun mit Klarheit, schriftlichem Kontrakt, ausgehandelten Rollen, wie wir sie als Coaches gerne einfordern – es war vielmehr ein Lehrstück von Vertrauen zwischen innen und außen. Außerdem wurden die Workshopteilnehmer mehrfach aufgefordert in kleinen Gruppen zu äußern, wie sie die Situation einschätzen und welche nächsten Schritte sie für sinnvoll erachten.

 

Bilanz und Ausblick:

  • Themen, Teilnehmer und Workshopleiter waren international.
  • Es gab sehr viel Zeit für Networking.
  • Es wurde ausgetauscht und diskutiert über verschiedene Konzepte von Coaching und Coach im gesellschaftlichen Kontext der Länder, aber nicht verbissen.
  • Es wurden keine Beschlüsse und Resolutionen angestrebt und auch nicht gefasst – sehr wohltuend.
  • Wenige Workshops – thematisch breit angelegt.
  • Es gelang den Organisatoren eine Atmosphäre des professionellen Austauschs in einem sehr angenehmen und entspannten Klima zu erzeugen, wozu auch das exzellente Catering und die Tagungsstätte beitrugen.
  • Eine Randbemerkung: die drei Vertreterinnen aus der romanischen Schweiz und die drei Vertreterinnen aus der alemannischen Schweiz lernten sich in Paris kennen.
  • Für viele Coaches aus Frankreich war es der erste berufliche Kontakt mit der nicht frankophonen Welt
  • Hohe professionelle Kompetenz der Verbandsvertreterinnen und allgemein der Coaches aus Tschechien und Ungarn.
  • Eine Neuauflage findet spätestens in zwei Jahren in Deutschland, Großbritannien, Ungarn oder Tschechien statt.

 

Michael Holzhauser, Pfinztal, 22.11.2012

 

 

Zum Hintergrund:

 

Rahmen, Ansätze und Akteure von Coaching in Frankreich

 

1.  Situation bis ca. 2008

 

Coaching findet in Frankreich fast ausschließlich beauftragt von der „Ressources Humaines“ Abteilung von Privatunternehmen statt, finanziert aus dem Budget „Formation“ (= Aus- und Fortbildung im engeren Sinn) der Unternehmen. Jedes Unternehmen muß einen gesetzlich festgelegten Betrag für „Formation“ ausgeben, der sich richtet sich nach den Ausgaben für Lohn+Gehalt+Sozialabgaben. Eine weitere gewichtige Einnahmequelle der Coaches in Frankreich ist die Durchführung der „Bilan de compétences“. Auf eine solche jährliche Potentialanalyse hat jeder Arbeitnehmer ein gesetzlich festgelegtes Anrecht und der Staat erstattet dem Unternehmen die Kosten.

 

Die Aufträge an Coaches sind fast immer thematisch sehr eng angelegt an Interessen des Unternehmens und zeitlich kurz getaktet. Viele Aufträge hängen direkt an Personalfreistellungen oder (unfreiwilligen) -umsetzungen.

 

Coaches in Frankreich kommen biographisch aus zwei Quellen: a) ehemalige Mitarbeiter der Ressources Humaines und b) Psychotherapeuten (fast ausschließlich psychoanalytischer Ausrichtung). Dementsprechend eng sind meist Ansatz und Methodenkompetenz: entweder personaltechnokratisch oder dogmatisch Jungianisch.

 

Fokussiert werden a) hs. die Person b) die berufliche Kompetenz c) die Fortbildung – die beiden letzten sehr eng gefasst und angelehnt an den Rahmen und Interessen des jeweiligen Unternehmens. Kaum angesprochen wird Rolleentwicklung, sehr selten das Team oder gar ein Projekt. Einen Zusammenhang mit der Organisationsentwicklung herzustellen ist unbekannt – den/die Funktion „Personal- und Organisationsentwicklung“ gibt es nicht in französischen Unternehmen

 

2.  Entwicklung der letzten Jahre

 

Coaching und Coaches sind breiter aufgestellt und die Herkunft fast ausschließlich aus den „Ressources Humaines“ Abteilungen der Großunternehmen einerseits und Jungianischer Psychoanalyse anderseits hat abgenommen.

 

Eine berufliche Identität als Coach beginnt sich zu entwickeln, wenn auch viele Coaches von den „Ressources Humaines“ nach wie vor als verlängerten Arm eingesetzt werden und sich entsprechend verhalten. Deswegen gibt es seitens der Arbeitnehmer nach wie vor viele Vorbehalte, ob Coaching ihnen selbst dienen könne.

 

Supervision von Coaches ist zum Thema geworden

 

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