Organisational Development Coaching and Teambuilding Project Management Cultural Integration
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UND AUSSERDEM:

 

Erfahrungsaustausch zwischen Produktionsleitern zweier Unternehmen vor Ort in einem Werk

Themen: Arbeitsorganisation; Veränderungsprozesse; demographische Entwicklung

 

Organisiert von Holzhauser & Partner trafen zwei Produktionsleiter eines führenden Unternehmens der Dentaltechnik über anderthalb Tage das Team eines Produktionsleiters und die interne Change Beraterin eines Automobilwerks.

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Exchange of experience between directors of operations of two companies on location in a factory    

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Echange d’expériences entre les directeurs de production. Le « leader mondial » et la « Meilleure usine de l’année » se rencontrent.

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Ein Geschäftsführer im ersten Gespräch mit uns: „... wir kommen keinen wirklichen Schritt voran; die haben nur ihr Interesse im Auge; es herrscht ein Schwarz-Weiß-Denken vor; wir alle verlieren langsam die Orientierung, woran es liegt, daß es so schwierig ist....“



Ein Konflikt hat eine Licht- und eine Schattenseite...

Bei einem Konflikt treffen Werte, Ziele, Interessen, Bedürfnisse von Personen oder von Gruppen aufeinander. Sie scheinen unvereinbar. Manchmal liegen die Ursachen von Konflikten in einer Vernetzung von Sachthemen, die dann auf einer persönlichen Ebene ausgetragen werden. In Unternehmen ist es oft für die Betroffenen kaum noch einzuschätzen, ob der Konflikt in der Sache, der Beziehung, den Strukturen oder der Person begründet liegt.

 

Konflikte wirken sich auf die Zusammenarbeit und Entwicklung des Unternehmens aus: Personen werden ausgegrenzt und gesundheitlich gefährdet. Projekte scheitern. Gute Fach- und Führungskräfte verlassen das Unternehmen.

 

Konflikte haben auch eine positive Seite, denn sie weisen auf Widersprüche und Spannungen hin. Wenn diese angenommen und - wo nötig mit externer und neutraler Unterstützung - konstruktiv und kreativ bearbeitet werden, bringen sie das Unternehmen voran. Sie können für „bessere“ Lösungen und Veränderungen sorgen, indem die Rollen und Aufgaben von Einzelnen und Gruppen klarer definiert, vereinbart und umgesetzt werden. Die Arbeit wird effektiver und die Zusammenarbeit freudvoller.



Eine Konfliktberatung kann Sie unterstützen, wenn...

  • zwischen Interessengruppen und Personen (manchmal in jahrelanger „Einübung“) eine Situation erreicht wurde, die von allen als sehr belastend erlebt wird,
  • vielversprechende Projekte auf Eis liegen, weil die Akteure sich behindern oder gegeneinander arbeiten
  • mühselig politische Formelkompromisse erreicht werden, bei denen Mißtrauen herrscht, ob sie über die Beschlusssetzung hinaus halten werden
  • das Verhältnis von Aufwand und Ergebnis der eigenen Anstrengungen sehr negativ eingeschätzt wird
  • eigene Lösungsversuche nicht gefruchtet haben
  • Sie erkennen, daß Sie einen Konflikt nicht negieren können, die Zusammenarbeit dadurch belastet ist und Ergebnisse nicht erreicht werden können



Beispiele von Konflikten in Unternehmen*, an denen wir mit unseren Kunden erfolgreich gearbeitet haben

  • Uneinigkeit in einer Führungs-Doppelspitze in einem neu gegründeten Joint-Venture über die Ressorts und Zuständigkeiten
  • Nach einer Fusion treffen zentrale Werte und Regeln der Kommunikation und Kooperation aufeinander
  • Es besteht ein langjähriger Konflikt zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat nach einer Restrukturierung
  • Gegenseitige Schuldzuweisungen bei technischen Problemen zwischen Entwicklung und Produktion
  • Ein Mitarbeiter sieht sich von Mobbing bedroht und bittet um Unterstützung bei der Vorgesetzten
  • Ein Bereichsleiter: "Ich bin sehr unsicher: Geht es bei dem Konflikt um persönliche Auseinandersetzungen oder um unterschiedliche fachliche Vorstellungen? Braucht der Bereich eine neue Architektur wie einige es fordern? Oder liegen die Probleme in der Zusammenarbeit der Personen?

 

(u.a. bei: Energieversorger, Flugzeugtechnik, Forschungs-Institute, Jobcenter, Medizintechnik, NGO’s, Personaldienstleister, Technische Zusammenarbeit, Verkehr)

Ziele einer Konfliktberatung

  • Unterstützung zum Verständnis und zur Lösung der derzeitigen Konfliktsituation bieten
  • Neutrale Vermittlerrolle zwischen den unterschiedlichen Anliegen von Personen, Gruppen oder Bereichen
  • Strategien für eine zukünftige konstruktive Zusammenarbeit entwickeln

 

Mit Unterstützung der externen Beratung wird angestrebt, dass die Kooperation zwischen Personen, Gruppen oder Bereichen zu einem Niveau der Zusammenarbeit geführt wird, bei der die Atmosphäre weniger belastet ist und Ergebnisse leichter erreicht werden können. Wenn dies für die Akteure selbst verbaut erscheint („bei diesem Rahmen geht nichts, wir haben schon alles versucht!“), bedarf es externer Unterstützung, um den auf allen Seiten vorhandenen guten Willen wieder zum Tragen zu bringen. Die Akteure nutzen dann wieder ihren Spielraum, ihre Potentiale und ihre Energie in gestalterischer Weise und entdecken neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit.

Misstrauen wird abgebaut und schrittweise Vertrauen aufgebaut. Dazu ist es notwendig, ein Stück in die Vergangenheit zurückzugehen, bevor Strategien für eine zukünftige konstruktive Zusammenarbeit entwickelt werden. Die Berater begleiten und moderieren diesen Prozess, stellen Regeln für die Kommunikation auf, sie sorgen für einen respektvollen Umgang, damit die Konfliktursachen bearbeitet werden können. Sie unterstützen beim Aushandeln der Lösungen durch die Parteien. Neue Zusammenarbeitsregeln werden eingeübt und eine neue Situation wird geschaffen.



Vorgehen und Methodik einer Konfliktberatung

In einem Auftragsklärungsgespräch geht es darum, dass Berater und Auftraggeber den Rahmen abstecken für den gemeinsamen Weg: Wünsche, Grenzen, Rollen, Erwartungen, realistische Ziele.

 

Einzelgespräche dienen dazu, die Hintergründe des Konflikts, die Interessen und empfindlichen Stellen zu verstehen und dabei die Geschichte der jeweils anderen Seite zu erfahren. Verhärtungen und mögliche Differenzierungen in den bisherigen Stationen auf dem Weg zur belastenden und wenig konstruktiven Situation werden sichtbar. Die Position Einzelner und die Dynamik des Gruppendrucks werden deutlich.

 

Es werden Spielregeln abgesprochen für das weitere Verfahren.

 

Ein wichtiges methodisches Instrument ist die deutliche Haltung der Berater: sie nehmen keine „inhaltliche“ Position ein, sorgen aber konsequent für einen anderen Umgang der Akteure; sie entschleunigen zunächst die Auseinandersetzungen, helfen beim Sortieren (z.B. zwischen Sach- und Beziehungsebene), bringen auch pointiert etwas auf den Punkt. Sie laden ein, aus dem Ineinanderverkeilten auszubrechen – sie zeigen Möglichkeiten und Wege in kreativer und manchmal überraschender Weise auf, – aber überlassen konsequent das Ergebnis für das Gelingen den Konfliktparteien. Sie übernehmen die Verantwortung für den Prozess.

 

Einzelne sach- oder personenbezogene Konfliktfälle können ggf. mit den jeweiligen Akteuren in kleineren Gruppen bearbeitet werden.

 

Ein gemeinsamer Workshop dient zur Erarbeitung von Konfliktlösungen und von neuen Spielregeln im großen Kreis. Dies geschieht mittels Herstellung von Transparenz bezüglich der Problemzusammenhänge; Arbeiten am Selbst- und Fremdbild der Akteure; Zurückführen des Konflikts auf die sachlichen Interessensgegensätze ohne die moralische Brille; Sichtweisen teilen; neues Vertrauen schaffen und Verhandeln von möglichen Lösungsansätzen und konkreten Schritten zur Umsetzung.

 

Die Beratung und Moderation kann nicht dafür einstehen, dass alle Sach- und Interessensfragen geklärt werden. Es geht vor allem darum, die Akteure zu befähigen, aus dem Kreislauf von Misstrauen, Unterstellungen, Konfrontation herauszukommen und zu einer konstruktiven Atmosphäre zu finden. So können sachliche Anliegen zwar hart aber auch fair verhandelt werden.

 

Im Laufe der Beratung wird abgesprochen, wie Ergebnisse abgesichert werden können und welche weiteren Schritte in dem Prozess folgen müssen, damit in Zukunft eine konstruktive Zusammenarbeit gefördert und gewährleistet werden kann. Es gibt Absprachen, wie die Partner für die einzelnen Teilprozesse und den Gesamtprozess die Verantwortung tragen können.

 

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