Fortsetzung: Begleitung internationaler Teams - Ein Bericht aus der Praxis

1. Anlässe und Anfragen

Anfragen zur Begleitung internationaler Teams erreichen uns z.B. zu folgenden Anlässen:

• Bisher rechtlich selbständige Firmen z.B. der Flugzeugindustrie oder der Systemtechnik, der Elektronik, der Chemie in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Spanien schließen sich zu einem europäischen Unternehmen zusammen. Wir werden angefragt zur Unterstützung von Bereichs- und Abteilungsleitungen in verschiedenen Formen mitzuwirken, häufig auch bei der Integration von Funktionsbereichen: bisher selbständige nationale IT- oder HR-Einheiten werden zusammengeführt.

• Annäherungen verschiedener Unternehmen sehr unterschiedlicher Größe, die bisher selbständig waren. Beispielsweise wenn deutsche, französische und italienische Unternehmen der Medizintechnik unter der Leitung eines neuen skandinavischen Mehrheitseigners ihre Produktpalette überprüfen und ihre verschiedenen Produkte bündeln sollen mit dem Ziel zukünftig der erste europäische Anbieter zu sein, der Komplettlösungen für Operationssäle anbietet. In den nächsten Monaten soll eine geeignete Organisationsform „auf die Schiene gesetzt“ werden.

Die Teams befinden sich in ganz unterschiedlichen Stadien der Zusammenarbeit: manchmal werden wir vor dem Beginn der Zusammenarbeit angefragt. Manchmal wenn „das Kind bereits in den Brunnen gefallen“ ist. Beispiel einer Anfrage in diesem Stadium aus der Automobilzuliefererindustrie: „die Zulieferungen zwischen den Werken in verschiedenen Ländern Europas sind inzwischen technisch und qualitativ so schlecht, dass man fast von Sabotage reden kann! Sie müssen kommen und mit dem Gesamtteam arbeiten“. Selten sind die Anfragen zu Begleitung im Stile: „unsere beiden Geschäftsleitungen arbeiten bereits seit zwei Jahren an dem Thema „auf dem Weg zu einer Gesamtfirma“. Das Klima der Zusammenarbeit ist gut und mit den Erfolgen sind wir zufrieden. Wir würden uns aber gerne mit Ihrer Beratung ansehen: gibt es Potentiale in der Zusammenarbeit und Synergiepotentiale, die wir noch nicht ausgeschöpft haben? Wo wollen wir in drei Jahren stehen? Dazu haben wir für drei Sitzungen à zwei Tage im Zweimonatsabstand ein Hotel weitab von unserem Arbeitsalltag gebucht. Wir nehmen uns dafür die Zeit und haben nicht vor, Aktionspläne zu verabschieden.“

 

Viele Anfragen treffen auch im Zusammenhang unserer Organisationsberatungen ein: wir begleiten Integrations- und Veränderungsprozesse und eine der von den Kunden gewünschten Unterstützungen besteht in der Begleitung von Teams.

 

Andere Anfragen zur Begleitung solcher Teams entwickeln sich aus Fortbildungen, die wir zu Themen wie „Veränderungsmanagement“, „Kollegiale Beratung“, „Organisationsentwicklung“ und „Internationale Kooperation“ durchführen.

 

2. Hintergrund

 

Bereits in monokulturellen nationalen Teams und Projekten gibt es oft ungenützte Potentiale zur gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).

 

Umso öfter begegnen die Mitarbeiter in internationalen Arbeitszusammenhängen verschiedenen „fremdartigen“ - und zunächst unverständlichen - Handlungsweisen und Strukturmustern. Probleme monokultureller Situationen oder aus der eigenen nationalen Unternehmenskultur können sich so potenzieren: Aufbau von Strukturen, Informations- und Entscheidungswege, Teamarbeit, Führung und Zusammenarbeit werden als noch anstrengender und als wenig effizient erlebt. Es können „unnötige“ Konflikte oder Rückzugs(Vermeidungs-)haltungen entstehen und sich über Jahre hinweg festfahren.

 

Andererseits sehen sich Führungskräfte zunehmend dem Druck ausgesetzt, dem Bild des vermeintlich „easy going global players“ zu entsprechen. Bei einigen unserer Kunden schieben sich Veränderungsprozesse unterschiedlichster Art kaum zeitversetzt übereinander:

• Einführung von Gruppenarbeit
• neuer Workshare mit ausländischen Partnern
• Einführung des Prinzips, dass Fach- und Führungskräfte aus anderen europäischen Unternehmensteilen Vorrang haben bei Neubesetzungen
• Kostensenkung von mindestens 3 % jährlich
•  Abgabe der kreativen und routinierten Entwickler in eine neue transnationale Abteilung, die „das Zukunftsprodukt“ des Unternehmens in drei Jahren marktreif machen soll.

Aus der Sicht des Einzelnen und von Teams steigt die Anzahl von internationalen Bau- und Schnittstellen in schwer beherrschbarer Art und Zahl.

 

Um die Aufgaben in diesem Rahmen zu bewältigen und damit das Potential internationaler Zusammenarbeit zu erschließen, genügt es nicht, Sprachkenntnisse und eine Art von Instrumentenkoffer zu Interkulturellem Management zu erwerben. Die MitarbeiterInnen benötigen auch einen Raum, in dem sie ihre Erfahrungen und Erlebnisse, Befürchtungen und Hoffnungen – und ihre Fähigkeiten auf diesem Feld – unter Hilfestellung erfahrener BeraterInnen bearbeiten können.

 

3. Einige Leitgedanken unserer Arbeit

 

Von unseren Kunden werden wir beauftragt, in verschiedenen Formen an diesen Veränderungsprozessen mitzuwirken. Einzel- und Teamcoaching sind zwei Formen davon. Leiten lassen wir uns dabei von folgenden Gedanken:

• Coaching (nicht nur im internationalen Zusammenhang) beginnt häufig mit „Übersetzungsarbeit“: die Sichtweisen der anderen zu verstehen, die Zusammenhänge besser zu begreifen.

• Coaching fördert das praktische Lernen der Führungskraft. Im Fokus steht das Handeln in der beruflichen Situation. Wie auch bei Coaching im nationalen Rahmen stehen die Fragestellungen der Klienten im Vordergrund.

• Zusätzlich zur Begleitung von „realen Teams“ arbeiten wir häufig als Berater von Führungskräften, die im internationalen Kontext tätig sind. Wir unterstützen einzelne Führungskräfte und Teams bei der Orientierung, Neubewertung und Erweiterung des Handlungsrepertoires: welche anderen Regeln gelten im Internationalen? Wie werden diese gesetzt, verhandelt, festgelegt und weiterentwickelt? Was sind die Grenzen von Handlungsweisen, die aus langjährigen bewährten Mustern resultieren? Was ist das spezifisch Irritierende unter interkulturellem Aspekt?

• Es ist zunächst wichtig, den Anderen („Fremden“?) besser zu verstehen. Aber es geht auch darum, eigene Ziele zu erreichen sowie gemeinsame auszuhandeln. Andererseits Fähigkeiten zu verbessern, in fremden Kontexten „das rüberzubringen“, was man eigentlich meint und damit verstanden zu werden. Das Verhältnis von Synergien nutzen/schaffen und eigene Positionen durchsetzen, ist im internationalen Rahmen ein besonders schwieriger Balanceakt. Im deutsch-französischen Business zeigt die Erfahrung der letzten Jahre: es gibt zusätzliche Herausforderungen, die mit der Höhe der Stellung innerhalb der Hierarchie zunehmen. Einige im deutschen Kontext erfolgreiche Muster sind kontraproduktiv bei der Durchsetzung eigener Interessen im neuen Rahmen; dort erfolgsversprechende Handlungsweisen sind oft unbekannt oder ungeübt; manche widersprechen auch persönlichen und politischen Einstellungen.

 

Im Vordergrund kann stehen:

• Welche Ziele, Intentionen, Strategien, Handlungsmuster, nationale Kultur-standards der Partner kann ich erkennen? Welche sind mir unverständlich?

• Welche Strategien und Kompetenzen stehen mir zur Verfügung?

• Welche Informationen fehlen mir zum Handeln nach meinen eigenen Kriterien?

• Wie kann ich meine Irritation als Chance nutzen, um neue Zugänge zu Partnern zu finden? Welche Umbewertungen stehen im neuen Kontext an?

• Wie klinke ich mich in die Dynamik dieses internationalen Teams ein?

 

Die internationale Erfahrung der Berater kann als zusätzliche Quelle genutzt werden:

• Welche Varianten gibt es beispielsweise bei den britischen, französischen, spanischen und deutschen Führungskräften zu Themen wie: Entscheidungshandeln, Führung, Projektsteuerung, Team Development, Aufbau sachgerechter und befriedigender beruflicher und persönlicher Beziehungen?

• Wie kann ich feststellen, welches die eigentlichen Ziele meines Gegenübers sind, welche Strategien er vorhat und wie kann ich sinnvoll kooperieren?

• Wie kann ich in der Interaktion feststellen, welche Art meines Verhaltens in welcher Weise die jeweils andere Seite beeinflusst?

• Wie kann ich das mitsteuern?

• Wie kann ich reale Situationen bestmöglich zum Lernen nutzen?

 

Es kann auch sinnvoll sein zu betrachten: was müssen/sollen andere tun, damit mein Handeln erfolgreich sein kann? Welche strukturellen Veränderungen und Rahmenbedingungen wären hilfreich für einen gemeinsamen Erfolg?

 

Je nach Informationsstand, Erfahrungshintergrund und Situation der Klienten können sich unterschiedliche Settings zwischen Beratung und gelegentlicher Informationsvermittlung ergeben.

 

In der Arbeit der letzten Jahre erscheint uns im Feld „Internationale Teams“ immer wieder auffallend:

• der auch von namhaften international tätigen Firmen unternommene Versuch, das „Interkulturelle“ von allgemeinen Unternehmensentwicklungsprozessen abzutrennen und in anekdotischen Zweitages-Fortbildungen behandeln zu lassen.

• die für den Einzelnen oft unüberschaubaren Orientierungs-, Leistungs- und Loyalitätsanforderungen, denen er sich ausgesetzt fühlt.

• die harte Arbeit, a) in Sitzungen „die anderen“ auch nur zu verstehen und b) funktionierende länder- und firmenübergreifende persönliche und berufliche verlässliche Netzwerke aufzubauen, die so gar nichts zu tun hat mit dem Bild des leichtfüßigen „Global Player“.

• auf der Personenebene die Themen Trauer und Scham, dem sich viele ausgesetzt sehen, die sich in bisherigen nationalen Kontexten als kompetent erleben und nun in Kontexte geschoben werden, wo es ihnen sehr schlecht geht.

 

4. Ziele der Begleitung internationaler Teams

 

Wir unterstützen Einzelne und Teams Situationen des Kooperationsmanagements besser zu verstehen, sich besser orientieren zu können, das Verstehen ihrer bisherigen und der laufenden Zusammenarbeit zu vertiefen. Für den Einzelnen kann es auch bedeuten: sein Handlungsspektrum für zukünftige Situationen zu erweitern und zunehmend kompetenter im internationalen Rahmen agieren zu können.

 

Einzelne Teammitglieder sehen es als normal an, dass sie im Rahmen ihrer internationalen Tätigkeit großen Schwankungen ausgesetzt sind in punkto persönlicher Sicherheit. Sie akzeptieren, dass ihr Befinden und ihre Situationsbewertung in internationalen Situationen heftiger schwankt als im nationalen Kontext. Dass es immer wieder Anlässe gibt, zu denken und zu erleben: „jetzt blicke ich durch und weiß, wie ich in diesem Team meine Sachen durchsetzen kann“ und kurz danach „eindeutige Belege“ dafür finden, völlig überfordert zu sein: „in den letzten zwei Sitzungen habe ich nicht begriffen, was auf welcher Ebene lief... wer mit wem koaliert.... ob die Kollegen aus dem Land Y schon alles an anderer Stelle entschieden haben und wir hier nur noch Staffage sind...“.

 

Angestrebt wird, dass die Teammitglieder ihre Wertung verschieben können: internationale Zusammenarbeit bedeutet zunehmend weniger Stress, sondern wird mehr und mehr ein Feld des professionellen und persönlichen Erfolges (und damit der Lebensfreude).

Für viele unserer Klienten ist es eine große Aufgabe „to relate to others“ in diesen Settings.

Wir unterstützen unsere Kunden auch dabei, die Erlebnisse auf der Ebene der Person und des Teams sowie die einzelnen kulturellen Unterschiede (implizite - explizite Kommunikation u.Ä.) in eine Ziel- und Lernsystematik zu bringen. Wir nehmen dabei auch Bezug auf den „state of the art“ in Feldern wie:

• Forschungsergebnisse zu Integration und Fusion von Unternehmen

• in verschiedenen europäischen Ländern aus der Praxis entwickelte Modelle, wie internationale Zusammenarbeit betrachtet und gefördert werden kann.

 

5. Was wir häufig in Einzel- und Teamberatungen bearbeiten

 

• Referenzrahmen des internationalen Teams: Kultur der Person, der Gruppe, der Organisation, der nationalen Herkunft, der Unternehmensbranche, etc.; von „Subkulturen“ in spezifischen Kontexten wie R&D, IT, Finanzen, HR, etc.

• Funktion nationaler Stereotypen

• Erfolgsfaktoren internationaler Teams.

• Planung und Konfliktmanagement in einem internationalen Kontext

• Verhandeln

• Führen im internationalen Kontext

• Motivation und commitment

• Feststellen und Abgleichen unterschiedlicher Erwartungen.

• Mehrfachzugehörigkeiten: internationales Projekt und „Heimatfirma“; Stellenwert des internationalen Projektes in der Heimatfirma; berufliche und persönliche Identität in der „Heimatfirma“ und Loyalität zu dem internationalen Team

• je nach nationaler und Unternehmenskultur sehr unterschiedlich notwendige Rahmenbedingungen, um die internationale Arbeit leisten zu können: die einen können das nicht ohne in eine Vision eingebunden zu sein; die anderen beharren auf den praktischen Notwendigkeiten.

 

6. Formen der Begleitung und Vorgehensweise

 

Die Art der Begleitung der internationalen Teams ist auf der einen Seite sehr spezifisch pro Team und Anfrage und auf der anderen Seite gibt es viele Ähnlichkeiten.

 

Im Unterschied zu klassischen Supervisionssettings kommt es durchaus vor, dass wir „kurze Inputs“ geben zu Themen wie „Aufbau von Vertrauen in Geschäftsbeziehungen zwischen Deutschen, Spaniern, Italienern, Briten.....“.

 

Viele dieser Teams sind entweder sehr „technique driven“ oder sehr „management integration driven“. D.h. dass die Mitglieder meist zu ihren sowieso schon überbordenden Aufgaben „zuhause“ Zusätzliches aufgebürdet bekommen haben auf dem internationalen Level. Häufig sind auch die sogenannten „Synergiepotentiale“ mit einem Abbau von Personal, mit Auslandsversetzungen, etc. verbunden.

 

In der Regel treffen sich diese Teams regelmäßig für 1-2 Tage mit einem Aktionsplan unter sehr großem Zeitdruck. Deswegen ist es sehr schwierig, Team und Interkulturelles zum Thema zu machen.

 

Häufig haben die Leiter wesentlich mehr Erfahrung in einem solchen Setting als die anderen Mitglieder. Die Leiter sind auch häufig der Link zu dem Großsystem: d.h. dass sie den spezifischen Beitrag dieses Teams zu Gesamtaufgaben und Lösungen besser kennen als eine Reihe anderer Teammitglieder. Deshalb sind sie auch häufig offener dafür, dass die Teamarbeit fokussiert und begleitet wird.

 

In der Wahrnehmung durch die anderen Teammitglieder heißt das dann häufig, dass externe Begleiter als Teil der Führung und vom Ansatz her als Mitglieder einer anderen Etage gesehen werden. Manchmal trägt auch das Auftauchen von externen Beratern in Teams zur sowieso schon erheblichen Wahrnehmungsdiffusion und Unsicherheit (in welchen Prozessen stecken wir und wer hat hier welche Rolle?) bei.

 

Wenn wir ein Team auf den oberen Ebenen begleiten, ist die Situation meist anders: der Auftraggeber versucht uns eine Art Wächterrolle für die Team- und Managementfragen und uns einen Teil der Verantwortung für den Erfolg des Teams zu übertragen. Wir sollen sie dabei unterstützen den Überblick zu behalten in den vielen multidimensionalen Prozessen und bei der schwierigen Aufgabe der Führung internationaler Teams.

 

Bei der Begleitung internationaler Teams erleben wir als zusätzliche Schwierigkeit gemessen an „normalen deutschen Teams“: die verschiedenen Fokussierungen, bei denen die Berater um Unterstützung gebeten werden, oder die sie anbieten hinzuschauen und zu bearbeiten, wandeln sich häufig innerhalb der Sitzungen und von Termin zu Termin: der Fokus wechselt zwischen: was ist der Anteil an der Gesamtlösung des Systems, den das Integrationsteam bearbeitet? Welchen Beitrag können wir dazu als Team mit welcher Führung erreichen? Wie arbeiten wir als Team zusammen? Insofern macht es wenig Sinn, ausschließlich eine „Teamberatung“ zu kontrahieren und durchhalten zu wollen.

 

Bei einer Reihe unserer Kunden entwickeln sich Gesamtkontexte, Settings und Situationen sehr dynamisch. Das stellt an die Berater spezifische Anforderungen auch von Flexibilität. Andererseits gilt es von der Deontologie her „sauber“ zu bleiben. Im Verhandeln, Festlegen und in der Fortschreibung des Kontraktes geht es auch um Antworten, die sehr viel Organisationsaufwand seitens der Berater voraussetzen. Wir müssen beispielsweise akzeptieren, dass eine vereinbarte und vertraglich abgesicherte Serie verändert wird, wenn der Kunde „in unvorhergesehener Weise auf einmal“ zusätzlich eine italienische Firma mit ins Boot nimmt. Das sind kompliziertere Mechanismen auch bei unseren Beraterteams, die sich dann über Grenzen hinweg in neuen Gesprächsrunden über Verständnis der Situation und des Auftrags, sowie Rollen- und Terminabsprachen niederschlagen.

 

Außerdem ist die Erfahrung mit begleitender Beratung unter den Teammitgliedern sehr unterschiedlich. Einige haben sehr vage Vorstellungen und Erfahrungen nicht nur mit internationalen Teams; und dementsprechend noch weniger mit begleitender Beratung oder mit der Vorstellung, wie solche Teams unterstützt werden können. Deswegen ist unter dem Blickwinkel von klassischen deutschen Supervisions- und Coaching-Settings der Kontrakt relativ unklar. Wir akzeptieren, dass er mit wachsender gemeinsamer Erfahrung der Zusammenarbeit zwischen Kunden- und Beratersystem nach und nach erneuert und modifiziert wird.

 

Gemessen an deutschen Supervisionssettings besteht wenig Zeit, dies vor Beginn in extenso und „abschließend“ zu klären. Häufig bildet auch eine Empfehlung die Grundlage dessen, dass wir als Berater angesprochen worden sind: entweder hat eine Führungskraft einem zentralen Teammitglied empfohlen: „holt Euch besser im vornherein Beratung, bevor es bei Euch klemmt“. Da Kunden- und Beraterstruktur sich selten am gleichen Ort befinden, und kulturell und sprachlich meist mehr als zwei Welten aufeinandertreffen, sind klassische Kontraktsettings die Ausnahme. In internationalen Teams ist selbst die Frage von Angeboten des Beraters, die Feedback einschließen oder voraussetzen, manchmal „very strange“: viele Teilnehmer sehen sich völlig neuen Voraussetzungen auf eine sehr ungewohnte Art ausgesetzt und sind vulnerabel.

 

Wir arbeiten in der Begleitung internationaler Teams u.a. mit folgenden Methoden:

• Aufbau von Konstellationen mittels Material wie Holzfiguren: z.B. in drei Etappen: Ist-Zustand, angestrebter Ziel-Zustand, potentielle Wege dahin. Oder klassischer: jetzige Teamsituation: Spannungen, Potentiale, etc..

• Malen von Rollen-, Team- und Organisationsbildern

• Rollenspiele. Häufig mit Videounterstützung

• Case-Studies. Im Laufe der Jahre haben wir auch typische Situationen „inventarisiert“, wie sie sich internationalen Teams stellen.

• Klassische Übungen vom Management wie „gemeinsamer Brückenbau“, „Aufbau von Vertrauen“, etc., die wir für internationale Zwecke umgebaut haben.

• Life-Supervision

Ein Kriterium unserer Auswahl bzw. des Umbaus klassischer Instrumente ist die Sprachabhängigkeit.

 

7. Profil der Berater und Zusammensetzung der Begleitgruppe / des Coachingteams

 

Sowohl von der Kultur der Beratung als auch von der Abstimmung unter den Beratern setzt diese Arbeit eine große Bereitschaft voraus, die eigenen Erfahrungen zu überprüfen, zu relativieren und zu ergänzen. Ein Beispiel, an dem wir immer wieder in deutsch-französischen Konstellationen von Beratern arbeiten, ist die Frage von implizit-explizit. Nicht nur französischen Teilnehmern, sondern auch französischen Beraterkollegen genügt es häufig eine Beobachtung anzusprechen oder etwas, was sie als Teamfrage wahrgenommen haben, in für uns Deutsche in diffusem Sinne anzudeuten. Es gibt dann eine Art gemeinsames Verständnis: die Teammitglieder spüren und verstehen, was der Berater gemeint hat. Sie schätzen es absolut nicht, wenn das Thema aus ihrer Sicht breit ausgewalzt wird. Ihre Lektüre des Vorgangs ist es dann: sie werden nicht ernst genommen und für begriffsstutzig angesehen.

 

Ein konkretes Beispiel ist die Analyse von Videosequenzen zum Teamverlauf. Deutsche Teilnehmer und deutsche Berater lieben es, viele Details anzuschauen und letztlich zu klären; es werden Alternativen besprochen und konkrete Vorschläge des „wie anders und besser“ gemeinsam erarbeitet. Dies ist für französische und spanische Teammitglieder (und Berater aus diesen Ländern) eine Qual. Sie sind sich sehr schnell darüber einig, was die Haupttendenzen sind und bevorzugen als Arbeitsweise: „ich ziehe daraus meine eigenen Schlüsse und Konsequenzen. Darüber brauchen wir hier nicht zu reden“. Ähnlich ist es mit der Visualisierung. Die regelmäßige Benutzung von Metaplansystemen und von Flipcharts wird in der „deutschen Welt“ als weitaus adäquater zur Verdeutlichung von Teamfragen angesehen als in der „lateinischen“. Dort arbeiten auch die Berater mehr mit verbalen Mitteln.

 

Unter den Beratern muss also eine gemeinsame Kultur der Deutung von Teamsituationen und der Interventionen entwickelt werden.

 

In der Praxis hat sich als Auswahlkriterium herausgestellt, dass die Berater, mit denen wir zusammenarbeiten, einen soliden Hintergrund der Kenntnis der Businesskultur in mehr als einem (meist) europäischen Land haben. Sei es aus eigener Tätigkeit als Führungskraft, sei es aus jahrelanger Begleitung von Einzelpersonen und Organisationsteilen in Veränderungsprozessen.

 

Als zweites Profilmerkmal ist es notwendig, dass die Kollegen, mit denen wir zusammenarbeiten, eine Ausbildung in Supervision, Coaching, Organisationsentwicklung und Ähnlichem entweder in ihrem Ursprungsland und zusätzlich in einem internationalen Setting absolviert haben. Letzteres ist nicht nur wichtig für die Arbeit mit dem Kunden, sondern auch als Bezugsrahmen für die Zusammenarbeit in einem international zusammengesetzten Beraterteam.

 

Die Investition in die Zusammenarbeit mit Kollegen von verschiedenen Ländern ist eine der meist unterschätzten Zeit- und damit Energie- und Kostenfragen bei der Begleitung internationaler Prozesse.

 

Da wir in der Regel bei unseren Kunden in internationalen Teams mit zwei oder mehr Beratern auftreten, ist der Abstimmungsbedarf auf der Beraterseite sehr hoch. Und zwar nicht im Bezug zu dem gerade zu begleitenden Prozess der Integration oder der Differenzierung. Es geht nicht nur um die klassische Vorbereitung und die Abstimmung der Berater während des Beratungsprozesses.

 

Werte, Grundvorstellungen, wie Veränderungsprozesse in Organisationen laufen sollen/können, Verständnis der Rolle des Einzelnen in einem Unternehmen bilden den Rahmen einer möglichen Zusammenarbeit. Dies ist ein Hintergrund, auf dem gemeinsame Projekte durchgeführt werden können. Die „Schulen“, aus der der einzelne Coach kommt, und die daraus sich ergebenden Sichtweisen und Einstellungen sind so unterschiedlich wie die Systeme unserer Kunden. Es ist viel Arbeit notwendig, um den Hintergrund der Kollegen zu verstehen. Das alles ist aber keine Garantie, dass man in der Situation über deren Einschätzung ähnliche Bilder entwickelt und dass es möglich ist, sich über einen Beitrag zur Intervention gegenüber Personen, Teams, Organisationen zu verständigen. Dies ist im internationalen Rahmen exponentiell aufwendiger als im nationalen.

 

Da gibt es nur einen Weg: diverse Situationen der Zusammenarbeit schaffen unter verschiedenen Rahmenbedingungen; Beratungssituationen gemeinsam vorzubereiten, durchzuführen und auszuwerten.

 

Als zusätzliches Element kommt die Tatsache, dass Teilnehmer und Berater unterschiedlichen Sprachsystemen angehören.

Nach unserer Erfahrung bedarf es regelmäßiger Pflege der professionellen Beziehung, damit z.B. ein Beraterbinom oder Beratertrio, dass aus verschiedenen nationalen und kulturellen Ursprüngen kommt, erfolgreich im Bereich Teamsupervision arbeiten kann.

 

8. Beispiele für die Begleitung von Teams als Life-Supervision

 

Beispiel 1.               
Controllerteam in der Elektronikindustrie. Arbeitssprache englisch, je mehrere Chefcontroller aus Deutschland, Frankreich und Großbritannien sowie je ein Chefcontroller mit belgischem und mit neuseeländischem Hintergrund.

 

Neben der „normalen Abstimmung und der Organisation des Alltagsgeschäfts“ an verschiedenen Standorten in Europa treffen sich die Teammitglieder alle drei Monate für 2-3 Tage in einem Hotel. Bei der vorletzten Sitzung wurde beschlossen, dass zukünftig am Nachmittag und Abend des letzten Tages jeweils die (Ehe)-Partner dabei sind und dass gemeinsam gewandert wird. Das Unternehmen zahlt darüber hinaus den Mitarbeitern und den Ehepartnern einen folgenden Tag im Hotel, sodass die Gelegenheit zu Gesprächen und Freizeitaktivitäten in verschiedenen Konstellationen besteht. Dies wird intensiv genutzt.

 

Das Mandat der beiden Teambegleiter: stille Teilnahme an der Sitzung. Bitte vom Auftraggeber: „unterbrechen Sie uns, wenn Ihnen etwas auffällt, was an unserer Zusammenarbeit verbessert werden kann. Und bitte sagen Sie uns jeweils nach einer Sitzungseinheit von ca. drei Stunden, was Ihnen aufgefallen ist. Seien Sie in der Endauswertung der beiden Teamchefs dabei und überlegen Sie mit uns: was war das für eine Sitzung? Was bedeutet das für die Zusammenarbeit und für unsere Steuerung des Teams?“

 

Bei der zweiten zweitägigen Sitzung sagt der neuseeländische Controller zu mir: „Herr Holzhauser, Sie rutschen so hin und her, ich kenne Sie doch nun schon ziemlich gut von verschiedenen Gelegenheiten der Zusammenarbeit in den letzten Jahren, die wir hatten...., sagen Sie uns doch, was Sie so unruhig macht“.

 

Nach kurzer Rücksprache mit dem deutschen Teamleiter und seinem französischen Stellvertreter (und weil mein Eindruck ist, dass es jetzt gut passt) sage ich folgendes: „ich habe den Eindruck gewonnen: dieses Team wurde gebildet mit dem Auftrag, die Controlling-Konzepte und die Praxis zu integrieren. Das Bestehen des Teams war für 3-6 Monate vorgesehen. Es arbeitet jetzt schon seit anderthalb Jahren und es ist absehbar, dass es noch mindestens ein halbes Jahr zu tun haben wird - und dass Sie in dieser Zusammensetzung bleiben werden. Zu Beginn wurde die Führung des Teams mit dem Auftrag eingesetzt, dass sie nur diese wenigen Monate zu steuern habe. Mein Eindruck ist, dass die Personen, die in diesem Raume versammelt sind, sich zwischen zwei Polen bewegen: einige Teammitglieder und der Teamleiter entscheiden sich situativ: es kann hier nicht geführt werden, weil die Leitung ja nur für eine kurze Übergangsperiode bestimmt wurde. Je nach Situation stellen einige Teammitglieder die Legitimation der Leitung in Frage. Auch die Leitung entscheidet sich nach Opportunitätsgründen z.T. mehrmals am Tage neu, ob sie führen will oder nicht. Wollen Sie auf dieses Thema schauen?“

 

Daraufhin entstand ziemlich viel Unruhe und eine lebhafte Debatte unter allen Teilnehmern außer den französischen Teammitgliedern, ob dies zutreffe oder nicht. Diese Debatte wurde auch „sehr kulturell“ geführt. Die Mehrheit der deutschen Mitarbeiter einschließlich des deutschen Leiters stieg nur halbherzig ein und plädierte bald darauf, das Thema der Führung in diesem Team zurückzustellen. Mehrere deutsche Teilnehmer deuteten an, dass sie die Hypothese des Beraters nicht für ausreichend belegt hielten, und dass das Führungsthema deswegen zur Zeit nicht bearbeitbar wäre.

 

Die französischen Teilnehmer diskutierten unter sich in französischer Sprache mit dem Blickwinkel: was hat der Berater denn auf der strategisch-politischen Ebene damit gemeint; wie wollte er durch seine Intervention das Machtgefüge in diesem Team hier beeinflussen? Welchen heimlichen Auftrag hat er von wo ganz anders?

 

Mein Beraterkollege mit „lateinischem“ Hintergrund teilte mir in der Pause mit, dass sein Eindruck folgender sei: die französischen Controller hätten die - „deutsch-geprägte“ - Intention meines Vorschlages nicht verstehen können. Auf dem Hintergrund ihrer nationalen Kultur und der Firmenkultur sei es keineswegs ein Gewinn oder ein Ziel, Führung formal zu klären. Sie würden sich sowieso an Personen und der aktuellen Situation orientieren und weder an Strukturen noch an vorher verabredeten Prozessen.

 

Ich führe dieses Beispiel hier auf, um deutlich zu machen, dass auch die Einstellung zu Fragen der „Beweisführung“, der politischen Strategie etc. kulturell geprägt sind und den Hintergrund sowohl für eine Beraterintervention als auch für ihre „Bearbeitung im Team“ bilden - und wie man sich mit einer deutschen Lektüre der Situation in die Nesseln setzen kann.

 

Beispiel 2.               
Personal- und Organisationsverantwortliche aus vier europäischen Ländern; Aufgabe des Teams: Vorbereitung der Integration der Personalarbeit auf der neuen europäischen Unternehmensebene.

 

Vierte zweitägige Sitzung im Laufe eines Jahres. Mandat des Beraters: „tragen Sie dazu bei, dass uns Aspekte von Team und Kultur in unserer Zusammenarbeit deutlicher werden und dass wir besser damit umgehen können.“

 

Das Team versucht zunächst morgens eine Reihe von Punkten der sachlichen Zusammenarbeit abzuarbeiten, was ihnen aus verschiedenen Gründen schwerfällt, da die Aufgaben und Blickrichtungen der Personalabteilungen nicht nur in Deutschland und Frankreich unterschiedlich sind. Beim französischen und beim spanischen Unternehmen ist die Rolle der HR aus deutscher Sichtweise sehr eingeschränkt. Sie umfasst keine Beteiligung an der Konzipierung und Durchführung von Unterstützungsmaßnahmen bei Veränderungsprozessen.

 

Außerdem sind die beruflichen Erfahrungen, die professionellen Einstellungen und die Aufträge, die die PE/OE-Verantwortlichen im Raum von ihren jeweiligen Geschäftsführungen erhalten haben, national bereits sehr unterschiedlich. Und auch was ihnen an Aufgaben für die bevorstehende Integration aufgetragen wurde. Der bisherige Grad von Autonomie in den jeweiligen Unternehmen, der Bezug zu den hausinternen Auftraggebern und die Ausstattung mit Ressourcen sind sehr verschieden, wurden bisher aber kaum thematisiert.

 

Die PE-/OE’ler sind zudem in der Mehrzahl davon überzeugt, dass ihnen die Fehler im internationalen Business, die ihren Kunden passieren, nicht unterlaufen werden.

 

Nach einigen Stunden stockt die Zusammenarbeit. Bis dahin wurden einige konkrete Punkte (wie z.B. die Erarbeitung einer neuen Systems von High-Potential Förderung) plakativ abgehandelt aber nicht gelöst. Andere Punkte der Tagesordnung (was passiert mit den bisherigen Management-Development-Programmen; finanzielle Anreize für europäische Mobilität) wurden in Arbeitsgruppen delegiert. In der letzten Stunde wurde versucht, über den Punkt „Austausch von Führungskräften“ eine Einigung zu erzielen, was nicht gelang. Die Arbeitsatmosphäre blieb sehr freundlich, höflich. Aber die Teilnehmer nahmen immer weniger Bezug auf Wortmeldungen von Personen aus dem jeweils ausländischen Unternehmen.

 

Eine unserer Beraterhypothesen war zu diesem Zeitpunkt: die französischen und spanischen Unternehmen (zukünftig Unternehmensteile) sehen im Austausch von Führungskräften eine Chance, dass diese die Funktionsweisen der Firmen zu verstehen. Sie hoffen durch die Entsendung von französischen und spanischen Führungskräften in Abteilungen, die relativ nahe an der Unternehmenspolitik sind, Hintergrundinformationen über die deutschen und britischen Unternehmensteile zu erhalten.

 

Die deutschen PE/OE-Verantwortlichen haben von Abteilungsleitern aus den deutschen Unternehmensteilen den Auftrag erhalten, eher für den Austausch in Bereichen wie Entwicklung, Produktion, Marketing etc. zu sorgen; die Deutschen erhoffen sich vom Austausch praktische Erfahrung und einen positiven Einfluss beispielsweise auf die Entwicklung einer gemeinsamen Produktionskultur.

 

Unsere Einschätzung: dies ist in diesem Rahmen heute nicht politisch diskutierbar. Die Verständnisse von PE/OE und die Mandate, die sie von den jeweiligen Unternehmensleitungen und Kunden erhalten haben, klaffen sehr auseinander. Außerdem möchten die Teammitglieder zunächst noch ihre „Übereinstimmung und Harmonie“, die sie in der letzten Sitzung entwickelt haben, genießen und würden Vorschläge von uns, die auf „nationale“ Differenzierungen hinauslaufen, nicht goutieren. Wir behalten unsere Hypothesen zunächst für uns.

 

In der Mittags“pause“ stimmen wir uns mit den drei Chefs ab und malen danach auf zwei Flipcharts eine Serie von Keywords, die unserer Einschätzung nach am Morgen aufgetaucht sind, und die die jeweiligen PE/OE-Abteilungen charakterisieren. Ziel: den Handlungsrahmen der Akteure im Raum aufzeigen, die Überschneidungen und Unterschiede deutlich machen. Damit das Unverständnis im Raum „erklärbar“ wird.

 

Die PE/OE-Verantwortlichen steigen darauf ein. Und gehen einen Schritt weiter und eine Ebene zurück. Sie tauschen sich darüber aus, was die zentralen Ereignisse in ihrem Unternehmen in den letzten Monaten waren. Welche neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen auf ihre jeweilige Arbeit einwirkten und wie sie als PE/OE-Verantwortliche darauf reagierten.

 

Die Verantwortlichen aus den verschiedenen Unternehmen kommen so in den nächsten Stunden zu einem ersten Verständnis, was den Handlungsrahmen der jeweiligen PE/OE-Abteilung bildet und welche Aufgaben daraus resultieren.

 

Diese Gespräche setzen sich auch lebhaft beim Abendessen und anschließend in kleinen Runden fort.

 

Am nächsten Morgen entsteht gegen elf Uhr eine neue Blockade: die Deutschen legen eine Reihe weiterer Vorschläge zur konkreten Zusammenarbeit auf den Tisch und versuchen diese mit den Franzosen und Spaniern zu verhandeln; auch mit dem Hinweis, diese Vorschläge wären doch den Teilnehmern schon vor Wochen per Mail zugegangen und sie hätten doch genug Zeit gehabt, diese in ihren Unternehmen abzustimmen. Die französischen und spanischen PE-/OE-Chefs steigen darauf nicht ein, sondern senden ihrer Kommunikationskultur entsprechende Zeichen, dass jetzt und hier dazu nichts Weitergehenderes beschlossen werden kann. Die Irritation im Raum steigt und damit der Ton und der Frust aller. Die Deutschen erhöhen die Schlagzahl der Argumente, die anderen gehen immer mehr aus dem Feld. Indikator: die gemeinsame Arbeitssprache Englisch wird von Kleingruppen immer mehr verlassen; sie führen Nebengespräche in ihrer Muttersprache.

 

Unsere Lektüre der Situation in unserer Rolle als Prozessbegleiter:

 

a) die Deutschen sind mit der Absicht in die Sitzung gekommen, klare messbare Ergebnisse in Form einer Serie von konkreten Vereinbarungen zu erzielen. Diese Sitzung ist entsprechend der (versandten) Tagesordnung und der vorher zugestellten Dokumente der Ort und die personelle Konstellation dafür. Die anderen Teilnehmer nehmen die Tagesordnung als eher unverbindlichen Vorschlag, sie möchten die Deutschen besser kennenlernen; ihre Grundhaltung: Vereinbarungen kann man hier verabreden, aber das ist abhängig von der Dynamik auch der Entwicklung der Beziehungen und Konstellationen im Raum. Solche Sitzungen sind eher da, um sich auszutauschen, Versuchsballons zu starten, Reaktionen und Dynamiken zu erleben sowie um eine Idee davon zu bekommen, „wes Geistes Kind“ die anderen sind. Wenn dies alles gelaufen ist, kann man eventuell notwendige Abstimmungen und Vereinbarungen auch später schnell telefonisch treffen, da dann eine Basis für die Zusammenarbeit besteht.

 

b) für die Deutschen sind die Signale der andern „bitte nicht weiterdrängeln auf konkrete Vereinbarung“ nicht wahrnehmbar, da im deutschen Sinne diffus und nicht explizit. Sie glauben, den wahrgenommenen „Widerstand“ der anderen durch Serien weiterer guter Argumente und Vorschläge überwinden zu können. Die Franzosen und Spanier senden aus ihrer Sicht der impliziten Kommunikation deutliche Signale. Und können nicht verstehen, warum die Deutschen dies nicht merken.

 

Da die Gereiztheit steigt, wird die Sitzung für „eine halbstündige Zigarettenpause“ von der Leitung unterbrochen. In dieser Pause suchen beide „Parteien“ Kontakt mit den Beratern und schildern ihre jeweilige Empörung: die Deutschen über die störrischen Franzosen und Spanier. Die Vizechefin der Franzosen: „wir haben hier doch bereits wesentlich mehr zugesagt, als wir dürfen. Bevor wir die Umsetzung formalisieren und Aktionspläne verabschieden, müssen wir doch zunächst mal nach Hause reisen und die „Gegenbefehle“ der obersten Hierarchie entgegennehmen und abfangen.“

 

Auf der Metaebene wird am Schluss u.a. thematisiert: bei den Teilnehmern aus dem deutschen Raum wird die Norm getragen und heftig verteidigt: „was wichtig ist, gehört offiziell auf den Tisch gebracht und im dazu vorgesehenen Rahmen besprochen“. Während Teammitglieder aus „lateinischen Ländern“ wie Frankreich und Spanien ihre Versuche, den Lauf der Dinge zu beeinflussen, nach der Erfolgswahrscheinlichkeit auf ihrem kulturellen Hintergrund auswählen und gesetzte Normen - falls sie nicht zweckdienlich sind - für nicht so handlungsleitend erachten. Aus dieser Sicht es sehr zweckmäßig, wichtige Themen in Nebengesprächen und in Pausen anzudeuten.

 

Wir hoffen, dass diese Beispiele die Möglichkeiten und Grenzen der Teambegleitung in internationalen Unternehmenszusammenhängen etwas verdeutlichen konnten.

 

 

Autor:

Michael Holzhauser,

seit 1983 Mitinhaber einer Beratersozietät, die sich mit Organisationsentwicklung im nationalen und internationalen Rahmen in Europa, Afrika und Asien beschäftigt sowie mit der Beratung kultureller Integration.

Supervisor DGSv und aktives Mitglied von französischen und schweizerischen Berufsverbänden von Coaching und Organisationsentwicklung.

Email-Adresse: mh@holzhauser-partner.com

 

 

Erschienen als Artikel in „Supervision“ 1/2003