• Wir haben von einer klassischen Unternehmensberatung eine Unternehmenskonstruktion für unsere Joint-Venture-Tochter entwickeln lassen, sie wurde von einer bekannten Anwaltskanzlei abgesichert, wir haben dieses Unternehmen mit dem entsprechenden und qualifiziertem Personal besetzt – aber der Laden läuft nicht! Unproduktiv und viel Ärger – die ersten sind schon wieder gegangen. Was ist da wirklich los, was können wir als Mutter tun?
  (Verkehrsbetrieb Deutschland; Luft- und Raumfahrt Deutschland)
  
  
• Wir möchten unser Ministerium für Forsten und Umwelt auf die rein staatlichen Steuerungs- und Normsetzungsaufgaben beschränken und das komplette operative Geschäft in eine Forst GmbH ausgliedern. Wie können wir das machen?
  (Bundesland Deutschland)
  
  
• Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung waren bei uns im Konzern unbefriedigend, in unserer BusinessUnit eher zufriedenstellend, aber es ergeben sich auch bei unser BU Ergebnisse, die eine Reaktion erfordern, weil die Mitarbeiter unzufrieden sind und die folgenden Aussagen ein schlechtes Rating haben: „Es gibt jemanden im Unternehmen, der meine Entwicklung fördert; In den letzten 7 Tagen bin ich gelobt worden für meine Arbeit; Unsere GF trifft zügig die anstehenden Entscheidungen und hat klare Vorstellungen, wie sie getroffene Entscheidungen umsetzt....“ Diese Themen sind nach der Mehrheit meiner Kollegen im Führungskreis kein Teil unseres Kerngeschäfts – deswegen reagieren wir normalerweise ohne tiefere Analyse mit einer schnell verabschiedeten Serie von kaskadenartig durchgedrückten Workshops und schnellen action plans – so haben wir das Thema vom Tisch, ohne es zu bearbeiten. Das wollen wir diesmal nicht tun – wir haben den Verdacht, dass wir rangehen müssen an: wie führen wir als Board? Wie bekommen wir noch mehr Aufmerksamkeit für sogenannte soft-skills in unsere Mitarbeitergespräche? Wie leben wir die Führungsgrundsätze im Alltag, z.B. Wertschätzung? Wie verbessern wir unsere Struktur in einer Weise, dass die nächste Runde der Mitarbeiterbefragung wirklich ein höheres Engagement der Mitarbeiter belegt?
  (Raumfahrtindustrie in Europa)
  
  
• Schon vor einigen Jahren beschlossen wir neue Grundsätze für unsere Arbeit: weg vom kurzfristigen Reagieren auf Katastrophen hin zu Prävention und Nachhaltigkeit und haben das mühselig mit unseren in-und ausländischen Partnern verhandelt. Jetzt sinkt auch noch das Spendenaufkommen massiv und wir müssen a) sparen und b) schauen, dass wir Geld aus Bruxelles erhalten. Wir als Geschäftsleitung tun uns schwer, neue Antworten auf die neuen Fragen zu finden. Unsere eigenen Organisationsvorstellungen, unsere Strukturen, Prozesse und Muster (auch der Personalentwicklung) hinken um Jahre hinterher.
  (Karitatives Hilfswerk mit Sitz in Deutschland).
  
  
• Vier Jahre bestand die gleiche Organisationsstruktur zwischen F&E, Produktion, Marketing, Vertrieb, Serienmanagement, Qualitätssicherung, Controlling. Die Leitung wollte klären: "Liegen die regelmäßig hochkochenden Konflikte und die nicht genutzten Potentiale an der Architektur unserer Organisation oder an den Mustern der Kommunikation und Zusammenarbeit untereinander? Oder gibt es eine Interdependenz? Wo müssen wir anfangen: ist unsere Organisationsform noch sinnvoll oder wie kann die Zusammenarbeit verbessert werden?"
  (Hersteller medizintechnischer Geräte, Deutschland)
  
  
• „Nach zweijährigem Ringen haben wir es geschafft, die neue Produktreihe stabil in die Fertigung bringen. Jetzt müssen wir wachsen, zusätzliches Personal einstellen, Techniker und Ingenieure werden zu Führungskräften. Wir brauchen eine neue Struktur, neue Rollen- und Aufgabendefinitionen; wir integrieren Personal von aufgelösten Abteilungen; unsere Beziehungen zu anderen Abteilungen im Haus und zu Lieferanten ändern sich; Produktionsteile wandern ins Ausland ab; wir übernehmen die Produktionssteuerung für ganz Europa"
  (Hersteller medizintechnischer Geräte, Deutschland)
  
  
• Wir haben die Einführung von Gruppenarbeit in unseren Werken beschlossen und uns fallen jetzt die Probleme vor die Füße. Wir sind erfahren und nicht naiv – aber welche Erschütterungen diese Einführung auf unsere komplette Organisation auslöst, war uns nicht klar.
  (Automobilzulieferer Deutschland)
  
  
• In unserem Haus sind die Forschungsabteilungen hoch angesehen, die Mitarbeiter der „Verwaltung“ (Beschaffung, Controlling, Personal, Reise, etc.) haben den Eindruck, daß ihre Arbeit kaum geschätzt wird, in den Augen der Forscher nur Geld frißt. Wie können wir als GF dazu beitragen, daß der jeweilige Beitrag zum Ergebnis unseres Unternehmens besser geschätzt wird?
  (Bundesweites Unternehmen der angewandeten Forschung)
  
  
• Nach einer grundlegenden Restrukturierung und Zukäufen gewinnt in der Geschäftsführung die Einschätzung die Oberhand, daß das Alltagsgeschäft und zukünftige Veränderungen viel besser laufen könnten, wenn die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat produktiver gestaltet würde. Beide Seiten möchten da „grundsätzlich“ im Dienste der Entwicklung des Unternehmens ran – auch wenn sie sehr unterschiedliche Vorstellungen haben und sich oft behindert haben.
  (Energieversorger)
  
  
• Die Aufgabenstellung und die Arbeitsteilung und die Modi der Kooperation zwischen dem Finanzministerium und der Nationalbank sollen auf eine neue Basis gestellt werden
  (Staat in Afrika)
  
  
• Deutsche und einheimische Betriebe der Textilindustrie möchten ihre Kooperation verbessern und ausweiten. Ein Fokus soll dabei eine Neukonzipierung der Fortbildung von Fach- und Führungskräften sein. Es soll zum ersten Mal eine Zusammenarbeit zwischen deutscher Industrie vor Ort, einheimischen Betrieben und den nationalen Institutionen der Aus- und Fortbildung auf die Schiene gesetzt werden.
  (Staat in Südostasien)